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CMMI适合国内企业吗？

近年来，随着中国软件行业的快速发展和对软件行业的支持，CMM/CMMI系统(CMMI代表CMM/CMMI)在信息技术行业越来越受欢迎，并逐渐深入。许多企业高层将CMMI视为解决问题的灵丹妙药，迫不及待地引进CMMI咨询，并不断向高水平冲刺。他们认为这可以解决长期困扰企业的项目延期、项目成本超标、项目质量差等问题。

然而，经过几年的工作，许多企业不得不无奈地面对这样的现实:CMMI系统的引入给企业带来了一些从未实施过的开发过程和文档模板，或者CMMI系统已经实施过，但CMMI系统的引入并没有给企业带来任何改进，而是带来了一些不可实施的开发过程。

所以，质疑CMMI的声音越来越大，CMMI无用论逐渐泛起。

在中国国情面前，国外发达软件的表现如何？CMMI真的不适合国内企业吗？

问题分析。

首先，CMMI不是一个纯粹的理论体系，它以逐步完善的管理理念为基础，在大量开发管理实践的基础上，提炼出一套完善的管理方法，具有很强的生命力和适应性，在国内推行CMMI之后，对软件产业管理的提高和研发效率的提高起到了很大的作用，并且出现了一批通过实施CMMI来实现的企业。更加罕见的是，CMMI的大量KPA保证了其高度的实用性，避免了某些管理系统只注重理论，而忽略了实践的缺点，非常适合企业经营，目前国内软件企业普遍规模不大，无法聘请管理公司进行指导，CMMI更是这些企业的福音。

然而，为什么有些企业在实施CMMI后没有取得相应的效果，这样的企业不是个案，主要原因如下:

对CMMI系统的定位存在偏差。

只注重CMMI的引进和推广，而忽略了人才的培养和发挥。

完全复制CMMI，不结合企业实际落地。

急功近利，无法长期坚持下去。

接下来依次介绍。

CMMI系统定位存在偏差。

许多企业对CMMI没有深刻的理解，认为CMMI是包治百病的灵丹妙药，只要推进CMMI系统，企业存在的所有问题，至少应该解决产品开发中存在的各种问题，其实这是不正确的认识。

不管是哪一种管理制度，都有它的定位和适用范围，没有人能包治百病，CMMI系统也是如此，它的定位十分明确：帮助企业提高研发能力，完成研发工作。企业如何做好CMMI，却不告诉企业如何做对，做对是企业战略要解决的问题，CMMI保证了研发系统对企业战略的良好支持：按质按时完成企业战略要求的研发工作，这两者是根本区别。

很多企业自身战略不明确，市场定位不准确，但CMMI盲目引进CMMI，认为这样可以让企业研发上一个台阶，这显然是不可能的，就像汽车在路上，企业战略决定了汽车的方向，而CMMI保证了汽车的安全，如果汽车的行驶方向不对，那么CMMI就像汽车一样，企业战略决定了汽车的行驶方向。

只顾CMMI的引进和推广，忽略了人才的培养和作用。

CMMI的目标是将软件企业构建成高成熟的组织，分为5个等级，确定各组织的成熟度水平，但个人认为组织成熟有两个必要条件。

企业中的大部分人都很成熟。人类的成熟表现在具备这个职位所需要的知识和技能，并且能够胜任这个职位。举例来说：需求者可以完成高质量的需求调查文件，架构设计者可以完成符合要求的架构设计书籍，编码者可以开发出缺陷较少的代码等等，而更高的个人成熟度则体现在不断提高个人能力，提高个人对职位的合规性，相当于CMMI的第五级：不断改进。

大多数公司的团队都很成熟。团队的成熟表现为:团队成员可以顺利完成分配给团队的工作，如需求研究团队可以完成合格的需求研究任务，指导编码，测试团队可以完成软件测试。

如果一个组织中的大多数人还不成熟，或者大多数小团队还不成熟，很难想象一个组织能够成熟。这句话的意思很简单。组织的所有工作都需要员工来完成。一个员工或一个小团队不能做他的职位要求。整个企业能做好工作就是挑衅。

目前国内推广CMMI正在犯这样的错误，一方面努力提高企业的成熟度，另一方面却对组织内部的个人和小团队的成熟漠不关心，这样做的结果只能是CMMI系统不能真正满足CMMI的要求(因为员工不能满足CMMI的要求)，或者CMMI系统的实施不能起到真正的作用(因为员工不能满足CMMI的要求)。

事实上，SEI推出CMM系统后，也发现了同样的问题，SEI随后推出了一系列的软件流程(个人软件流程)和TSP(团队软件流程)，以帮助组织内部的个人和团队提高成熟度，从而为CMMI的实施奠定了良好的基础。PSP和TSP在国外的实践中确实发挥了重要作用。

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