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CMMI软件能力成熟度评估认证

CMMI（Capability Maturity Model Integration）软件能力及成熟度模型集成，集合了软件工程、系统工程、集成过程和产品开发、供应商管理等领域的最新成果，对度量和分析、工程实践、量化的过程控制等提出了详尽的要求，是几十年来全球软件工程、系统工程的最佳实践的总结，被全球IT行业公认为衡量一家软件企业综合实力的判别标准。在CMMI模型中，所有软件组织的软件能力成熟度划分为5个等级。数字越大，成熟度越高，高成熟度等级代表比较强的综合软件能力。

1、初始级

软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。

2、可管理级

建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。

3、已定义级

已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。

4、量化管理级

分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。

5、优化管理级

过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。

企业如果要做CMMI认证，一般从3级做起，超级认证侠用表格给大家更直观的介绍。

CMMI的组织结构一般在最高领导之下设立EPG（Engineering Process Group, 工程过程组）、QA（Quality Assurance, 质量保证组）、EG（Engineering Group, 工程组），这三个组的构成就好像是立法、监督和执法的制衡体系，体现了西方的法治观念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 软件工程过程组），本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，EPG的职能就是组织的过程改进。

企业如何选择CMMI评估的级别

首先，企业第一次评估CMMI，那么应该选择几级呢？从两个原因分析：

①企业想规范自己的开发流程，提升公司软实力

1、CMMI1级是初始级，基本公司存在就已经是这个状态，所以初始级不需要进行评估。

2、CMMI2级是公司已经有一套简单的运行模式，可以完成结果，但过程不规范，工期估算不准，产品质量没有保障，成本也会出现超支的现象。

CMMI1、2级正常运营的公司基本都具备，所以再认证这两个级别，并不能帮助企业更好的规范自己的开发流程，对企业实际用处不大。

3、CMMI三级，就相当于有一套标准的开发的流程，企业的每一个开发环节，都需要按照CMMI最佳实践中的标准来执行，每一个环节都可控，估算和实际工期相差无几，既能保证开发成本，又能按时交付，还可以为以后的项目积累丰富的经验，所以企业再第一次评估CMMI的时候，3级是最好的选择。

第一次评估CMMI不要考虑4级和5级，因为这两个级别建立在CMMI3级运行一年的基础之上。

②提升企业招投标的优势和享受国家政策补贴

CMMI可参与省部及国家级大型工程招标，在招标中CMMI是从3级开始（加分项），5级最好（甚至可以控标），各地的CMMI补贴政策也是针对CMMI3、4、5级。

其次，企业之前已经有过CMMI3级的评估

1、CMMI4级是通过统计和量化的技术来对未来要发生的数据进行预测，来保证质量和性能目标的达成。

2、CMMI5级是在4级统计和量化的基础上来优化目标的实现，主要是原因分析，CMMI4级升5级相对比较容易。

CMMI的核心价值：

CMMI的价值在于它不是一纸证书，而是让客户终身受益的评估报告。过程管理是CMMI的主题，它要求团队通过遵循已制定的过程，完成开发工作，同时在此过程中不断地学习积累，不断地发现问题解决问题，来使这一过程更加的完善。过程管理同样强调透明度，要求团队保证开发相关活动中项目内或项目之间进行必要的沟通。

CMMI把客户作为过程改进的最终受益者，以客户期望、产品及项目价值和公司的商业目标为重心，而不是单纯的追逐成熟度的级别。如果企业不能保证在日常工作中落实过程改进，CMMI的价值便不会实现。

一、建立具有一定灵活性的标准过程

组织内部的有效最佳实践以及可用的业界最佳实践及标准是组织标准过程的两个主要来源。组织内部的有效最佳实践作为企业自身工程管理的经验积累，是组织标准过程不可或缺的组成部分，可以为之后的项目提供参考。同时业界的最佳实践也是其中的重要组成部分，但参考这些实践时必须要根据企业自身的状况进行相应的调整，以使其更有利于企业的发展。组织标准过程建立过程中，企业当前的现状及约束条件一定要考虑在内，才能确保过程能在组织内部达到制度化、日常化的执行力度。

二、定期完善修改过程

过程执行者要通过使用过程，真正知道过程的不足之处，从而对组织过程进行不断地完善和优化，而不能对缺陷避而不谈，或将其作为不执行的借口。用过程执行者熟悉的语言及方式描述过程。

CMMI中的相关描述非常专业，有的甚至较为拗口。因此如果在过程执行中选用执行者较为熟悉的语言及方式描述过程，就会节省很大的培训成本，并避免了沟通上的障碍。 让过程执行者看到过程的效果及过程改进的价值。

CMMI存在的基础是：执行者相信产品的质量和用来开发这个产品过程的质量有极大的关系。要让管理者及工程人员信服组织制定的过程，首先要让他们看到过程及过程改进的好处，看到质量、效率的提升以及客户的认可，只有这样大家才能真正接受这些标准过程。

三、过程管理中要平衡组织、项目、个人的关系

如果这个天平太倾向于组织，会使得项目及个人缺少必要的灵活从而丧失动力。如果走到另一个极端，只考虑个体性、灵活性，则会给组织带来风险，失去学习的机会。从长远来讲也不能保证质量及生产效率的持续提升。

CMMI中提到其自身并不包含过程与程序流程，而是一个过程，一个标准。而许多国内企业在导入CMMI时，将其误认为了是一种模型，认为是一种可以涵盖所有企业、项目的标准过程。在导入CMMI时，企业只有真正了解了CMMI的目的和意图，才能理解CMMI的核心价值。企业需要将其作为提升、改进自己的手段和工具，根据自身的实际情况，项目的质量要求及缺陷分析要求，从而制定对不同工作产品的评审方法及数据收集分析手段。

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