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CMMI V3.0
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CMMI V3.0 实践域简要指南:人员赋能(WE)

本期CMMI Tech Talk中,您将了解一个新的实践域:人员赋能。该实践域属于“人员管理” 这个能力域的一部分,这个能力域的目的是通过人员建立整体能力。除了人员赋能WE,“人员管理”能力域中还有另外两个实践域,也就是组织级培训和实现虚拟工作。具体而言,人员赋能就是使员工具备实现目标的能力。


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让我们来看看这个实践域的意图和价值。




意图:使员工与组织的业务目标保持一致,并使个人和工作团队能够高效地履行职责。


价值:提高员工的能力,为企业的成功做出贡献。‍





对意图的陈述强调了需要明确正在努力实现的目标。如果没有很好地定义目标,人们可能会感到困惑,并被拖向不同的方向,从而对团队成功实现目标的能力产生不利影响。通过明确目标,员工的能力就可以与要完成的任务保持一致。


以职业球队为例。运动员获得丰厚的报酬,不仅要赢得单场比赛,还要赢得分区赛和冠军。一支获胜的篮球队不仅仅是一群努力打球的人。在一支获胜的球队中,每个位置都有技术高超的球员,每个人都被安排在他们最能获得成功的位置。篮球队中个子最高的球员很可能是中锋,因为他们的位置就在篮下。球队中最好的运球手和传球手往往是控球后卫,因为这个位置控制着进攻。优秀的职业球队会为特定的职位招募球员,教练负责让球队成为最好的球队,并取得胜利。


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人员赋能实践域提供了一系列行业最佳实践,使团队具备获得成功的能力。


SMART目标,也就是明确、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的目标,是实现这个实践域的必要输入。



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让我们来看看这些实践。

看一下实践总结表,可以发现这是过程能力的典型演变。1级是一个非常基本的能力级别。在人员赋能实践域中,1级就是知道需要做什么,并分配人员去做。2级是关于建立基本的管理机制,在人员赋能实践域中,就是将正确的技能与正确的工作相匹配,了解让某人担任该角色需要什么,并建立基本的沟通机制。3级实践则将这一基本能力的范围扩展到全组织范围。

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现在,让我们仔细看看具体的实践。

人员赋能实践域的第1级是将任务分配给相关群体。示例活动从建立工作任务清单开始。然后确定完成这些任务所需的技能,并建立任务与技能相匹配的工作组。在最基本的层面上,这就是人员赋能的目标。如果人员和任务保持一致性,那么预期的结果就很快就会实现。第2级和第3级的实践则建立在这一基础之上。


人员赋能实践2.1要求记录并更新分配的工作。检查示例活动又一次带来启发。分析工作任务,以确定所需的努力和技能。所需的技能确定后,要考虑的是所需的绩效目标,因为它会加深我们的理解,并强调确定必要的技能集。现在要开始思考特定角色的任务如何与全局契合。


第二个示例活动是记录工作分配策略,可以包括特定岗位如何融入组织架构和职责分配。可以用汽车车轮的对齐来做个简单的类比。如果你为你的汽车购买了新轮胎,并让维修店安装,他们可能会建议你进行车轮定位。有些人认为车轮定位是车辆最重要的维护工作。如果没有适当的车轮定位,将会影响汽车的性能。汽车可能朝一个方向行驶,刹车可能无法正常工作,轮胎磨损不均。每一种情况都会导致燃油消耗增加和安全隐患。简单地说,当车轮没有正确对齐时,车辆就不能正常工作。如果没有制定明确的战略和建立员工能力,个人和工作团队都将无法充分发挥其潜力。


人员赋能实践2.2指出,派遣具有“正确技能”的人担任某个岗位并不一定能使人发挥最大潜力。当人们在适应新环境时,学习“这里是如何做事的”可以让人迅速适应新角色并发挥作用。对人员入职或岗位变更作出有规划的安排可以大大降低对新员工和现有员工的干扰。这个实践认识到,变更岗位是需要谨慎管理的众多人事变动之一。人们因为退休、升职、休产假等原因离职。如果不认真管理人员的变动或职责的重新分配,知识可能会丢失,职责的重新配置可能会被忽视,等等。这个实践要求组织考虑不同类型人员变动的方方面面,仔细规划,以降低风险并保持团队绩效。


人员赋能实践2.3是工作团队运行环境中最重要的部分。在现代工作场所,适当的协作和信息流对于个人和工作团队优先排序工作并有效地合作非常重要。如果没有良好的沟通和协调,可能会产生误解,从而导致效率低下。仅仅依靠一个沟通计划可能还不够。毕竟,在规划实践域中早已考虑了沟通计划。实践2.3需要更深入地研究建立沟通技能、能力和基础设施,以支持和促进团队内部和跨团队的互动。


3级实践对管理人员的能力有了延展。实践3.1要求在构建组织能力时考虑员工能力。为该实践提供的额外所需信息表明,员工能力包括知识、技能和过程能力。仅仅学到一些东西,甚至有一些做某事的经验是不够的。还要将知识和经验应用于新的和具有挑战性的场景。换言之,随着时间的推移,保持和发展员工的能力有助于组织实现目标。


实践3.2认为沟通是组织的生命线。这一实践通过审查组织的配置方式,进一步深化了这一原则。组织架构及其互动方式应反映组织的价值观和关键原则,同时营造健康的工作环境。例如,如果规定各团队应独立管理自己的工作,组织架构中则需要建立层级审批机制。在这种情况下,组织架构和授权原则可能会出现不一致,工作效率可能降低。这个实践侧重于考虑如何构建团队,他们之间如何互动,如何做出决策,以及如何限制授权才能实现最高效的工作流程。


人员赋能实践3.3贯穿了对组织价值观和规范的关注。该实践考虑了薪酬策略的制定和使用。很多组织知道他们必须为某些技能支付“市场价格”,这是薪酬策略的一部分;然而,公平理念在激励员工方面也很重要。如果一个岗位的价值被组织低估了,那么就很难留住这个岗位的员工。薪酬策略往往反映了组织本身的价值观。相应地,它也会影响个人的行为。一个有效的薪酬策略不仅仅提供了一个员工可爬升的工资阶梯,还需要仔细考虑如何鼓励正确的行为和建立更有效的员工队伍。


在大多数组织中,取得业务成功最重要的因素是人。本实践域确定了行业最佳实践,为个人和工作团队实现最好的发展和运行奠定了基础。本实践域的关键方面可以概括为:


  • 理解目标并保持技能与工作的匹配;


  • 规划和管理员工换岗,以优化员工的岗位知识。例如,帮助新员工更快地适应工作,并最大限度地减少员工离职或换岗时的干扰;


  • 沟通不会自动发生。计划沟通内容,以及沟通时间和方式。组织架构的方式可能会影响信息的传达方式。通过沟通支持员工,定义与组织能力相匹配的能力,并制定奖励正确行为的薪酬策略和机制。


    文章来源: CMMI研究院

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